The central theme of this study is to identify relationship between environment, organizational structure and performance for a new manager typology approach.
The main research questions are as follows.
1. Do manager's characteristics have impacts on organizational structure? If then, is it possible to expect structural difference between firms which are run respectively by managers with different managerial characteristics?
2. Is there a structural form which is considered to be most compatible with firm's specific situation?
3. Is there a manager type who is considered to be most compatible with firm's specific situation?
To address the three research issues, this thesis follows several steps. First, on the basis of close review of literature, a new manager typology is developed. This study uses two dimensions to classify managers. The first dimension (internal orientation) explains manager's leadership characteristics within the firm. The second dimension (external orientation) explains manager's characteristics of strategic decision making behavior in relation to the firm's external posture. Second, logical derivation for identifying relationship between manager types and organizational phenomena and related concepts are presented. Third, no these work, three major testable hypotheses are delineated.
The sample for this study consists of 54 small business units drawn randomly from the list of small firms (legally defined in Korea as having 300 workers or less) in the electrical machinery industry (KSIC 383). Small businesses owned by large parent enterprises are excluded in order to control the impact of the parent organizations.
Data on each variable are gathered through two-part questionnaires. The first part of the questionnaire pertained to top manager's values and is completed by the chief executive, while the second part is designed to measure the firm's structure and contextual variables and is completed by the middle-level manager. This separation of questionnaires is intended to avoid self-biased results stemming from a single source of information on both independent and dependent variables. The major findings of this research are as follows.
1. Top managers, especially of small business, can be classified into four types with distinctive managerial orientation: outward- and relation- oriented (OR) type, inward- and task- oriented (IT) type, outward- and task- oriented (OT) type, and inward- and relation- oriented (IR) type.
2. Firms run by these four types of manager have relatively different structural arrangement, suggesting that manager's characteristics considerably influence on organizational structure. Especially, the firms with two contrast manager types (OR vs. IT type) show sharp differences in structure. Degree of centralization and formalization is very low, and degree of specialization is very high when matched with the firms with OR type. Reverses are true for the firms with IT type.
3. The compatibility of structural form with firm's situation is observed to be meaningful. Under more turbulent environment, it is found that low centralization and formalization, and high specialization are associated with high performance. Relatively, reverse relationships are found under less turbulent environment.
4. Only weak evidence supporting compatibility of manager types with firm's situation is observed. However, managerial implications should not be ignored. Particularly, when a firm is in situation with high innovation and marketing turbulence, evidence suggests that only the firms with manager of OR type seems to have high performance. And, at least, under the environment of high innovation turbulence, only outward-oriented characteristic is positively correlated with performance.
경영자가 조직의 행동에 미치는 영향을 체계적으로 분석하기 위하여 본 연구는 경영자 유형에 의한 접근법을 택하였다. 경영자 유형을 다루고 있는 기존 연구의 고찰 결과 경영자와 조직 행동 간의 연관관계를 포괄적이며 의미있게 다룰 수 있을 만한 유형 모형이 없음을 발견하고 새로운 유형 모형의 개발을 시도 하였다.
새로운 유형 모형은 경영자의 두가지 특성 차원을 중심으로 제시된다. 첫번째 차원은 경영자들의 기업조직원에 대하여 취하는 리더쉽 특성을 규정하며, 두번째 차원은 경영자가 외부환경에 대하여 취하는 교호작용의 방식을 규정한다. 이들 두 차원의 결합으로 경영자들은 유형화 된다. 각 유형에 관한 특성은 다음과 같다.
1) 외부-관계지향형: 이들 유형의 기본적인 특성은 외부환경에 대한 적극적인 대처와 환경이 제공하는 기회의 포착에 민감하며 이에따라 신제품의 도입, 신시장으로의 진출등 진취적인 기업 전략을 선호하는 데에 있다. 기업 내부적으로는 조직원들에 대한 강한 신뢰감을 바탕으로 이들의 기업경영에의 참여를 최대한으로 유도하려고 노력한다. 조직원들과의 활발한 의견교환과 이들의 제안을 충분히 받아들여 기업경영에 반영한다. 기업권력의 하부위양에 인색하지 않다. 상황에 따른 임기응변에 능숙하고 위험을 두려워하지 않는 과감한 성향을 지닌다.
2) 내부-과업지향형: 외부-관계지향형과는 정반대의 성향을 지니는 형이다. 이들은 외부적으로 사업의 확장을 꾀하거나 신제품의 도입으로 기업이 항상 높은 불확실성에 놓이게 하기 보다는 조직의 존재영역을 가급적 좁혀 기업의 안정성을 높히려고 노력 한다. 이들은 기업의 성과를 효율적인 관리 및 효율적인 생산에서 찾으려 한다. 이를 위하여 정형화 된 계획이나 목표를 기업내 설정해 두고 이의 달성을 조직원들에게 강조 한다. 일관적이고 체계적인 조직의 유지와 조직원의 통제에 많은 노력을 기울이는 것이 이들의 특성이다. 조직의 세세한 문제까지에도 자신의 영향력을 발휘하고자 힘쓴다.
3) 외부-과업지향형: 외부-관계지향형과 내부-과업지향형의 중간 형으로 볼 수 있다. 외부환경과의 교호작용과 적절한 대응을 통한 기업성장에 관심을 가지고 있어 신제품의 도입이나 신시장의 개척 등에도 노력을 경주한다. 기업내부적으로는 매우 체계적이고 일관적인 관리 체제를 유지하고자 노력하며 자신의 엄격한 통솔력하에 조직원들을 통제한다. 그러나 기본적으로 이들의 특성이 외부-관계 지향형과 내부-과업지향형의 중간적 성향을 지니게 됨에따라 외부 지향형인 경향이나 과업지향적인 경향이 외부-관계지향형이나 내부-과업지향형 보다는 그 정도가 낮게 된다. 따라서 이들은 조직의 내적인 문제들이 자신의 통솔을 벗어나지 않는 정도에서 기업의 개방을 추진 하게된다.
4) 내부-관계지향형: 외부-과업지향형과 반대를 이루는 형이다. 이들은 기업외부적으로 활발한 사업의 확장을 꾀하기 보다는 비교적 한정된 조직의 존재영역의 유지를 원함으로 조직이 항상 안정적이고 확정적인 상황에 놓이도록 노력한다. 기업 내적으로는 인간중심적인 문제해결에 관심을 두는 바 각 조직원에 대한 신뢰의 폭이 넓으며, 각 조직원들의 제안이나 의견을 수용하고자 노력하고 조직원의 사기앙약이나 근무만족에도 큰 관심을 보이는 형이다. 조직원간의 유화를 강조한다.
조직구조에 영향을 줄 것이라고 기대되는 제 상황변수 (환경, 기술, 규모)를 통제한 후 경영자 유형에 따른 2원적 분산분석의 결과, 본 연구는 비교적 경영자 유형에 따라 기업의 조직구조가 달라짐을 발견하였다.
특히 제 경영자 유형중 두 대조적 유형 (외부-관계지향형과 내부-과업지향형) 에 있어서 조직 구조상의 차이는 통계적으로 매우 유의적이었다. 외부-관계 지향형은 내부-과업지향형에 비하여 낮은 집권화, 낮은 공식화 및 높은 전문화와 관련하고 있음을 잘 나타내 주었다.
조직의 상황에 대하여 어떤 유형의 조직구조를 갖는 기업이 보다 성공적인가에 대한 대답은 조직의 경영자에게 있어서 매우 중요하다. 조직구조-성과에 관한 정보는 경영자가 주어진 상황에서의 조직구조 설정과 관련하여 어떤 유형을 선택하여야 하는 가에 대한 지침을 제공해 주기 때문이다. 따라서 경영자의 제 유형에 따라 조직 구조 형태가 달리 나타난다는 사실을 확인하는 것만으로는 경영적으로 큰 의미를 전달해주지 못한다. 어떤 유형의 조직구조가 어떤 상황에 효과적인가에 관한 연구가 보완될 필요가 있다.
조직구조와 조직성과 간의 관련성을 상황에 따라 규명하기 위하여 본 연구는 Ansoff(1984) 가 제시한 환경 차원을 중심으로 4가지의 경쟁적 환경 특성을 규정하였다. ＜그림 8-1＞이 이를 나타내준다.
본 연구의 결과에 의하면 조직의 4가지 경쟁적 환경에 따라 효과적인 조직구조는 서로 다르다. 환경의 격동성이 가장 높은 제 1상한의 환경하에서는 집권화와 공삭화가 낮고 전문화가 높을수록 조직의 성과가 높았으며, 환경의 격동성이 가장 낮은 제 4상한의 환경하에서는 반대로 집권화가 높고 전문화가 낮을수록 조직성과에 유의적 영향을 미치는 것으로 판명되었다. 또한 환경의 격동성이 비교적 낮은 제2상한의 환경에서는 집권화와 전문화가 낮을수록 조직성과가 높았으며 환경의 격동성이 비교적 높은 제 3상한의 환경하에서는 집권화, 공식화 및 전문화가 모두 낮어야 조직성과가 높았다.
어떠한 경영자라도 모든 상황에 적합하도록 완전한 경영을 하는 사람은 없다. 모든 경영자들은 그들 나름대로의 행동 특성을 가지고 있다. 특정 상황에서 효과적인 경영자가 반드시 다른 상황에서도 효과적이라고 말할 수 없다. 문제는 조직경영의 상황과 결부되어 특정 경영자가 갖는 행동특성이 어느 정도로 상승적인 효과를 발휘하는가 하는 것이며 아울러 그들이 갖는 비 효과성이 어느정도로 감축되어 질 수 있는가 하는 점이다. 조직과 경영자 자신이 경영자의 효과성에 관하여 이러한 판단을 하는 것은 매우 중요하다. 이는 경영자의 상황적합성 여부가 곧 조직의 효과성을 결정 짓기 때문이다.
본 연구의 결과에 국한 할 때 경영자 유형과 상황과의 적합성 관계는 부분적으로만 입증되었다. 조직의 기술적 환경이 매우 격동적이고 마케팅 환경 역시 격동적 일때 가장 효과적인 경영자는 외부-관계지향형으로 검증 되었으며, 기술적 환경은 매우 격동적이나 마케팅 환경은 안정적 일때 가장 효과적인 경영자는 외부 -과업지향형으로 검증 되었다.
그러나 기술적 환경의 격동성은 낮고 마케팅 환경의 격동성이 높은 경우에는 관계지향 성향만이 통계적으로 유의한 관계를 보였으며, 기술 및 마케팅 환경이 모두 안정적인 경우에서는 적합한 경영자 유형에 관한 유의적인 결과를 얻지 못 하였다. 이에대한 원인을 쉽게 찾기는 어려우나 다른 환경 특성과 비교할 때 제4상한의 환경은 상황이 주는 자원을 안정적으로 얻을수 있음으로 어떠한 경영자가 조직을 경영하더라도 높은 성과를 얻을수 있거나, 설혹 경영자 유형간 경영방식에 따라 성과 차이가 발생한다고 하여도 그 차이는 미미하기 때문인 것으로 보인다.
