This paper investigates whether the autonomy and shared values of divisions have an impact on divisional performance using a sample of 75 divisions of large U.S. firms. Especially, this paper focuses on the interaction among strategic, financial, and operational autonomies. The idea of balanced autonomy was conceived with the emergence of the multidivisional structure of large corporations, but there were not enough consistent study results on the relation between autonomy and performance. This paper has some contributions to make up for these problems. The result can be summed up as follows. First, empirical results show that operational autonomy was not significantly associated with divisional performance. However if financial autonomy and operational autonomy were given at the same time, they were significantly associated with divisional performance. Also there were more positive effect to the divisional performance when strategic, financial, and operational autonomies were given together. Second, survived divisions appear to have lower leveraged shared values than disappeared divisions.
많은 기업들이 성장과 위험분산을 위한 전략의 하나로 다각화를 선택하면서, 다각화에 대한 연구도 중요한 연구 분야의 한 축으로 발전하였다. 특히 기업본부와 사업부 사이의 자율성에 대한 연구는 사업부의 목적과 전략을 기초로 진행되어 왔다. 최근에는 자율성을 세분화하여 연구해야 한다는 필요성이 제기되어 왔고, 대표적으로는 운영적 자율성, 재무적 자율성 그리고 전략적 자율성에 대한 연구가 진행되어오고 있다. 하지만 연구의 결과들이 일맥상통한 결과를 내지 못하고 있고, 양적으로도 많이 부족하다는 점은 자율성 연구 분야가 갖고 있는 문제점 중 하나로 볼 수 있다. 본 연구는 이러한 점에 입각하여 크게 두 가지 목적을 가지고 진행되었다. 첫 번째로 사업부의 자율성이 사업부의 성과에 어떤 영향을 끼치는지를 알아보고자 하였고, 특히 세분화된 자율성의 상호작용이 성과에 어떤 영향을 주는지 알아보고자 하였다. 두 번째로 사업부의 존속에 관련된 공유 가치에는 어떤 것이 있는지를 알아보고자 하였다. 사업부의 존속 여부가 기업의 성과에 직접적인 영향을 준다고는 할 수 없지만, 기업본부의 장기 전략적인 측면에서 사업부 조직 구조를 어떤 식으로 구성해야 그들의 목적에 맞게 운영해 나갈 수 있을지에 대한 일부의 단서를 제공할 수 있다는 점에서 본 연구의 의미를 찾을 수 있을 것이다. 본 연구를 통해 얻은 결론은 재무적으로 좋은 성과를 거두기 위한 사업부의 조건은 운영적 자율성 하나에 대한 권한이 아닌 재무적 자율성과 전략적 자율성에 대한 권한을 함께 받아야 한다는 것이다. 특히 재무적 자율성은 운영적 자율성의 실행을 뒷받침하여 좋은 성과의 밑거름을 제공한다고 볼 수 있고, 여기에 전략적 자율성이 함께 부여된다면 큰 시너지를 낼 수 있다는 결론도 얻을 수 있었다. 그리고 기업본부와 사업부들과 공유하고 있는 공유 가치가 적을 수록, 특히 의사소통을 적게 하는 사업부일수록 오래 존속하는 경향을 보인다. 이는 사업부가 마치 하나의 기업처럼 고유하고 독자적인 문화를 만들었을 때, 다른 부서들과 통폐합하는데 있어서 비용이 발생한다는 이유로 설명할 수 있다. 사업부에서 사업부의 비전과 향후 계획에 대한 방향성을 결정하고자 할 때, 공유 가치 부분에서 행해져야 하는 방식을 제공한 것이 본 연구의 의미라고 볼 수 있다.
