Recently, almost all companies have adopted various management innovation activities in order to achieve a breakthrough. However, the actual circumstance is that no undertaking can exist in isolation, but must work cooperatively in tandem with other operations. In order to avoid it, integration and alignment must be achieved. First of all, the companies have to examine the relevance of a project and should establish a long-range plan on how to apply for it. This study focuses on BSC and Six Sigma, which are major innovation activities.
Every organization is motivated by its own vision and strategy. The BSC plays an important role in the organization, as a tool and philosophy to allow members to know what they should do to achieve the vision and strategy they need to adopt to succeed. Meanwhile, Six Sigma is another new wave in management innovation. It is based on scientific and statistical measurement of quantitative and qualitative concerns, so it is concerned mainly with enterprise quality management.
The purpose of this study is to suggest an effective utilization of BSC for the Six Sigma project. In order to obtain this purpose, this study will progress as follows: The combined determinants will be reviewed in terms of each benefit and success factor. The effects and contributions of combined determinants will be reviewed. In this review, the relationship between the BSC and Six Sigma is defined, some suggestions for the reinforcement of the relationships are proposed, and the cases of 'Siemens Mobile' in Germany and domestic company 'POSCO' are analyzed. They seem to be different because the BSC begins with the customer's voice and the marketplace, while Six Sigma focuses on the process. However, both of them ultimately aim at customer satisfaction and performance improvement and they manage them quantitatively. This relation clarifies that the integration between the BSC and Six Sigma is feasible and even necessary. The results show that utilizing the BSC as a tool for establishing a strategy and Six Sigma as a tool for deploying that strategy are both advisable. A properly executed BSC process lends strategic focus to Six Sigma because it gives both a specified context and Six Sigma makes an effort to consolidate the customer value proposition and improves the critical business process for higher productivity.
This study concludes with several recommendations for effective utilization of BSC in concert with Six Sigma. The first recommendation is to use BSC as a tool for the establishment of a strategy and Six Sigma as a tool for execution of the strategy. The Second is to apply indicators from Six Sigma at the internal process phase and customer perspectives on BSC. The third is to take advantage of VOC from Six Sigma at the internal process phase of the BSC, when establishing a measurement standard for KPI or the target. The last recommendation is to align with other innovation activities, which are SCM, CRM, BPR, KM and so on, by focusing on the common denominator.
최근 우리의 기업들은 성과창출에 대한 주주들의 압력이 가중되고 있고, 보다 나은 기업지배구조에 대한 압력이 커지고 있으며, 글로벌 경쟁이 심화되고 있어 경쟁력 강화를 위한 여러 가지 경영혁신 활동들이 도입, 시도되고 있다. 그러나 이러한 활동들은 하나하나가 그 목적하고 있는 소기의 성과를 거두지 못하고 있는 실정이다. 오히려 여러 가지 경영혁신 기법을 채택하는데 따른 혼란이 있는 실정이다. 따라서 이들은 서로 밀접한 연관성을 갖고 통합되어 운영되어야 한다. 즉, 이들이 기업 내에서 제 역할을 다하기 위해서는 이들간의 관련성을 규명하고, 기업 나름대로 어떻게 적용할 것인지에 대한 장기적이고도 뚜렷한 계획이 수립되어야 할 필요가 있다는 것이다.
모든 조직은 비전과 전략을 중심으로 움직인다. 그러나 조직원들은 자신이 속해 있는 기업의 전략이 무엇인지, 이를 위해 무엇을 해야 하는지 등을 정확하게 인식하지 못하고 있는 경우가 많다. 여기서 BSC는 조직의 비전 및 전략을 달성하기 위해 구성원들이 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 구체적인 방법론을 제시해주는 도구이자 철학으로서의 역할을 하게 된다. 즉, 모든 사람이 조직의 전략에 대해 고민하고, 또 자신이 이 전략을 달성하기 위해 어떻게 기여해야 하는지에 대한 구체적인 방법을 제시해 주는 것이다. 한편, 6시그마는 전통적인 품질관리의 대상인 생산 부문 뿐만 아니라 영업, 구매, 심지어 연구 개발 부문도 품질관리의 대상에 포함시켜, 과학적 측정을 바탕으로 눈에 잘 보이는 정량적인 부문 뿐만 아니라 눈에 잘 보이지 않는 정성적인 부문까지도 측정을 통해 계량화함으로써 전사적인 품질관리가 이루어지도록 하는 신 경영 조류이다.
본 연구에서는 BSC를 활용한 6시그마 프로젝트의 효율적인 운영방안을 모색하기 위하여 두 기법의 공통분모를 살펴보고, 각각의 역할과 핵심성공요인을 검토하여, 6시그마 프로젝트에서 BSC를 활용할 때의 기여도를 도출함으로써 BSC와 6시그마의 연계성을 밝히고, 두 기법의 연계강화를 위한 몇 가지 방안을 제시하면서, 검증을 위하여 독일의 Siemens Mobile과 국내의 POSCO의 추진사례를 분석하였다. 그 결과 BSC는 고객과 시장에서 출발하는 반면, 6시그마는 프로세스에서 출발한다는 점에 있어서 이 두 가지 기법은 서로 상반된 구도를 갖고 있으나, 결국은 그것이 고객지향을 추구하고 기업의 성과개선에 초점을 두고 계량화된 수치로써 관리하고 있다는 공통점이 발견되었다. 이러한 연계성을 바탕으로 BSC는 전략을 수립하는 도구로, 그리고 6시그마는 그 수립된 전략을 실천하는 도구로서의 역할을 하는 것이 가장 바람직하다고 말할 수 있다. 다시 말해 6시그마의 프로젝트 테마를 선정할 때 BSC기법을 활용하면 이전보다 명확한 조직의 경영목표, 나아가 조직의 전략에 충실한 프로젝트들을 선정, 그 목표의 달성에 이르게 될 것이다. Siemens Mobile 의 사례를 보면 이미 BSC와 6시그마의 통합추진 후 회사의 비전과 전략이 경영진에서 그치는 것이 아니라 현장 직원에게까지 이해 및 전달을 할 수 있게 되었고, 보다 확실한 전략에 맞는 목표를 세우는 등의 긍정적인 효과를 나타냄으로써 결국 재무적 성과까지 창출할 수 있음을 확인할 수 있었다. 현재 6시그마의 도입기에서 확산기로 접어든 POSCO의 경우 경영진들의 확실한 이해와 강력한 지지를 바탕으로 그 성과는 상당히 긍정적이었으나, 6시그마 프로젝트 선정 시 전략과의 연계가 충분히 이루어지지 않은 것 등의 시행착오가 있었다.
연구의 결과 BSC와 6시그마의 운영강화를 위한 방안들은 첫째 전략 수립 및 평가부분을 맡고 있는 BSC와 전략의 실천부분에서의 6시그마의 강력한 활용, 둘째 6시그마에서 도출된 지표를 BSC의 내부프로세스관점 및 고객관점에서 활용하는 것, 셋째 BSC의 내부프로세스관점에서 핵심성과지표의 측정기준 또는 목표수립 시 6시그마의 측정단계에서 도출된 VOC를 활용하는 것, 넷째 기타 다른 경영혁신 활동 들, 예를 들면 SCM, CRM, BPR, KM 등과의 통합과 조정이 필요하다는 것 등이다. 따라서 기업에서는 이 점들을 특히 고려하여 도입전략을 수립하여야 효율적인 운영이 가능할 것이다.
