Among global companies’ strategy for responding to fast market dynamics and changes, diversification strategy is the most popular and preferred. Rumelt (1974) studied that usually related diversification is showed better financial performance than unrelated diversification. However the detailed reason for failure of unrelated diversification is not fully studied yet. So this research is focused on the specific reason that unrelated diversification strategy is hard to success in LED lighting industry. Comparing to the entering strategy between related and unrelated company, this research finds main reasons that unrelated companies fail to diversification.
This research is based on case analysis method and the target industry is LED lighting. Through in-depth interview with led lighting expert in strategy, marketing, technology and distribution, real entering strategy of related and unrelated company is analyzed thoroughly. Cases are analyzed by two main factors; relation of business and performance of business. The relation level of business refers to ‘relation factor’ defined by Roberts & Berry in 1985 and Rumelt’s classification of diversification (1974). The performance analysis is based on proximity analysis map defined by Bein & Company (2001).
As a result of case analysis, unrelated company is in shortage of securing the channel coverage which is the major key success factor in LED lighting business. Because of failure in channel access, unrelated company can not find the complicated distribution structure and make a deep relationship with key decision makers. And companies can develop successful business model in LED lighting industry only when securing the full coverage of value chain, but unrelated company is fail to capture all value creation process and has limited forward and backward integration. Last unrelated company does not properly respond on value shift in LED lighting industry, so it wastes resources and capabilities. This research is focused on case in LED lighting industry, so further researches in other industry need to be conducted and supplemented.
급변하는 환경에서 기업들이 신사업에 진출하는 것은 더 이상 선택의 문제가 아니다. 기업들이 신사업에 진출하는 가장 대표적인 전략은 다각화 전략이다. Rumelt(1974)는 특히 관련다각화를 통해 신사업에 진출한 기업들의 재무적 성과가 비관련 다각화 보다 높게 나타난다고 밝힌바 있으나, 비관련 다각화 기업들의 구체적인 실패 원인에 대한 구체적인 연구는 아직 미비한 상황이다. 따라서 본 연구에서는 LED 조명 사업에 관련, 비관련 다각화로 진출한 기업들의 전략 사례 연구를 통해 비관련 다각화 기업들의 실패 원인을 분석해 보고자 한다.
본 연구는 LED 조명 사업 내에서의 신사업 진출전략에 대한 사례 분석을 기반으로 수행되었으며, 전략, 마케팅, 기술, 그리고 유통 분야의 전문가와의 심층 인터뷰를 통해 관련, 비관련 다각화를 통해 LED 사업에 진출한 실사례를 중심으로 진행되었다. 사례 분석은 크게 사업관련성과 사업 성과 분석을 토대로 이루어 졌다. 사업 관련성 정도는 Roberts & Berry (1985)의 ‘관련성 척도’와 Rumelt(1974)의 다각화 수준 분류에 기준하였다. 사업 성과 평가 분석은 Bein & Company(2001)의 ‘근접성 지도’에 기준하였다.
사례 분석 결과 비관련 다각화 기업은 먼저 LED 조명 사업의 가장 중요한 성공요소인 채널 확보에 실패함으로써, 최종 소비자 별로 복잡한 유통구조를 파악하고 채널 별로 주요 의사결정자와의 관계 구축에 실패하였다. 둘째로 LED 조명 사업에서는 value chain 전체를 확보해야 사업에서의 성공률이 높은데, 전후방 통합 능력의 부재로 이러한 value chain의 다양한 영역에서의 사업 능력을 확보하는데 실패하였다. 마지막으로 비관련 다각화 기업은 LED 조명 사업 내에서의 가치 변화 이동에 대해 제때 대처하지 못함에 따라 이에 대한 사업 역량을 확보할 수 있는 기회를 잃게 되었다. 본 연구는 LED 조명 사업에 국한되어 진행된바 향후 다양한 사업 영역에서의 분석이 필요하겠다.
