Since the 2008 global crisis, M&A activities have been increasing worldwide. The firms usually do M&A for following 3 aspects; Strategy, Business, and Finance. In recent years, the M&A trend emphasizes the short term financial aspect. Therefore the market does not wait for M&A synergy to be fully realized. Executive also receives the pressure for output. But it is hard to predict the timing for expected M&A synergy. If firms have their own distinct and clear strategic objectives, M&A synergy will occur. Through Doosan Infracore & Bobcat case, we can find the importance of strategic objectives.
2008년 금융위기 이후, M&A는 증가하고 있는 추세이다. 기업들은 일반적으로 전략적 동기, 영업적 동기, 재무적 동기로 M&A라는 의사결정을 내린다. 최근 기업들은 재무적 동기를 강조하고 있는 추세이다. M&A 시너지의 실현 시기는 예측하기 어렵다. 예상보다 늦어지거나 예상과는 다른 시너지 때문에 많은 경영자들은 시장의 압박을 받기도 한다. 그러나 기업들이 분명한 전략적 동기를 갖고 있다면 M&A로 인한 시너지는 반드시 실현된다. 두산인프라코어의 밥캣 인수 사례를 통해 이를 확인해보도록 한다. 경기회복과 함께 선진 기업들뿐 아니라 신흥 시장의 기업들도 M&A 참여 경험 및 관심이 증가하고 있고, 어려운 경영환경을 이겨낸 생존기업들은 재도약의 수단으로 M&A를 고려할 가능성이 높다. M&A에서 가장 중요한 사안 중 하나는 가격 결정 그 중에서도 가치평가(Valuation)이라고들 이야기 하지만 M&A의 효과는 기업의 특성에 따라 상이하게 나타나는 경향이 있어 기업들은 기업 결합 시 시너지 효과나 생산요소 확보 등에 대한 M&A의 전략적 목표는 가치 평가 이상으로 중요하다고 생각한다. 또한 M&A 성과가 반드시 합병 직후에 나타나는 것은 아니기 때문에 M&A 추진은 중??장기적 관점에서 이루어져야 하고 시너지 효과를 기다릴 줄 아는 여유가 필요하다. 물론사업상의 체계적 리스크(Sytematic risk)를 감소, 규모의 효과를 통한 재무적 시너지는 M&A의 강점이다. 그러나 비관련부문에 대한 M&A보다 관련부문 간의 M&A가 보다 좋은 성과를 가져다 준다는 경험적 사실로도 입증되었듯이 단기적인 재무적인 성과보다는 전략적 차원에서의 접근이 장기적인 관점에서 바람직하다. 전략적 대안의 하나로서 사용될 수 있는 M&A는 전체 전략의 틀 속에서 종합적인 접근방식을 통해 사용될 때 효과적일 수 있다. 전략적 대안의 하나로 M&A를 선택하기 위해서 미래 경쟁전략의 핵심을 이해하는 것이 무엇보다도 중요하다. 기업의 미래 경쟁구도와 자사역량에 대한 분석 없이는 기업전략구사의 정확한 수단을 정의할 수 없기 때문이다. 따라서 M&A를 고려하고 있는 기업의 전략입안자들이라면 먼저 현재의 자사 주력사업과 경쟁력에 대한 그림을 그려봐야 할 것이다. 또한 이와 병행하여 자사가 활동하는 산업의 미래상과 미래의 핵심경쟁수단을 고려해야 한다. 미래의 경쟁전략상 자사가 보유할 수 있는 경쟁우위요소의 도출이M&A수행전략에 대한 이정표 역할을 할 수 있기 때문이다. 이러한 확실한 이정표가 있다면 시너지 효과가 예상보다 늦어지더라도 반드시 지불한 프리미엄을 상회하는 시너지를 가져오는 성공적인 M&A를 기대할 수 있을 것이다.
