While many performance management initiatives are in the private sector, recent efforts to improve government performance have also placed considerable emphasis on performance management as a means to increase effectiveness, efficiency and accountability. As a growing interest in performance management in the public sector, Performance Management Systems (PMS) have also been used successfully in the public sector (Niven, 2003; Z. Radnor and Lovell, 2003; Wisniewski and Dickson, 2001). In 2006, with the trend of “New Public Management (NPM),” the Korean Government put great emphasis on the provision of public services establishing the “Framework Act on Government Performance Evaluation.” Despite a large amount of research that has been conducted to date in the field of performance management, there is a relatively insufficiency of empirical research that describes in detail implementation determinants and the roles of PMS in Korean public sector. This study provides insights for organizations about determinants and impediments they can expect to encounter in their PMS implementation; the research draws upon three types of use in terms of PMS roles: strategic management, performance measurement, and communication tools. Using the survey from 66 Korean public institutions, the results of the analyses provide that the particular PMS implementation determinants are significant with the roles of PMS in Korean public institutions. In sum, among various implementation determinants of PMS, the strategic management role is influenced by two determinants: “aligning strategy” and “setting measures and liking with rewards” while the performance measurement role is significant with “setting measures and linking with rewards.” When PMS is implemented as a communications tool, it is important to incorporate adequate training, management commitment, and complying with Government’s policy.
지난 30 여 년 동안 성과관리와 더불어 성과관리시스템은 조직의 목표를 달성하고 성과를 향상시킬 수 있는 잠재력을 가진 경영도구로 인식되어 실무와 학계를 막론하고 주목을 받고 있다.
1980 년대 전까지 성과관리 프로세스는 이익 혹은 ROI 로 대표되는 재무적 지표를 강조하는 원가회계 방식에 근접했었으나, 1980 년대를 지나 1990 년대가 되면서 과거 데이터에 의존하는 재무지표에 대해 학계에서부터 서서히 그 한계를 인지하고 성과관리를 위한 새로운 framework 를 개발하기 시작했고 그에 따라 실제 비즈니스에 사용하고 있다.
이러한 움직임은 이윤을 추구하는 민간부문에서 시작되어 주로 활용되고 있으나, 최근 전 세계적으로 공공부문에서도 조직의 생존과 지속 성장을 위하여 성과측정 및 관리체계의 운영하고 있다. 우리나라의 경우에도 2006 년 정부업무평가기본법을 제정하고 한국형 성과관리 모델을 구축하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다.
그러나 실무에서 이렇게 많은 노력을 기울이고 또 민간부문이나 공공기관을 막론하고 많은 조직에서 성과관리시스템을 도입하고 있음에도 여전히 그들은 성공적으로 조직 내에 정착시키는 데에 있어 많은 어려움을 겪고 있다. Neely and Bourne (2000)에 의하면 BSC 도입의 70%는 실패했다고 알려져 있다. 또한 전략을 조직 내에 정렬하는 것에 어려움을 느끼고 있어 Fortune Magazine(1999)은 조직의 전략 중 10%만이 효과적으로 실행된다고 보고하고 있다.
많은 성과관리시스템이 실무에서 주목을 받게 됨에 따라 많은 학자들이 성과관리시스템에 관련된 이론고찰 및 실증연구를 실행하였으나, 지금까지의 연구방향은 주로 비재무적 성과 측정지표의 활용에 관한 연구, 성과관리시스템의 활용이 기업성과에 미치는 영향에 관한 연구, 성과측정지표의 구성적정성이나 전략연계성에 관한 연구 등 주로 장기계획 수립 및 시스템의 구성에 관한 연구가 많았다. 성과관리시스템을 성공적으로 이행하기 위한 요인을 살펴 본 연구도 있지만, 대부분 처음 도입하는 단계에서의 요인을 파악하고 제시하는 정도에 그치고 있을 뿐 성과관리시스템을 지속적으로 정착시키는 요인들이 성과관리시스템의 이행 목적 및 역할에 대한 연구는 미흡하다.
본 연구에서는 조직 내에서의 성과관리시스템이 이행되기 위한 결정요인을 알아보고 다양한 결정요인 중 우리나라 공공기관에서 성과관리시스템의 3 가지 역할 - 전략관리시스템으로서, 성과측정시스템으로서, 의사소통도구로서의 역할 - 을 원활히 하는데 영향을 주는 요인에 대해 파악하고자 한다.
