Upward feedback is a process in which subordinates rate the various behavioral dimensions of their managers and the results are given to the managers. In this study, we conducted a first longitudinal study on the performance(as defined by ratings from subordinates) change and reactions of managers in two situations of upward feedback. The use of upward feedback was applied differently in two situations, Situation 1 (first three years: the annual upward feedback was used for developmental purpose only) and Situation 2 (last three years: the annual upward feedback was positively linked to financial reward). The purpose of this study is to examine the practical effectiveness of an underlying Upward Feedback Program which is administrated annually and to find out the way to improve the effectiveness of upward feedback afterwards. More specifically, the main purposes of this study are as follows:
1) Examining interrelationships among the performance, the social contexts (opportunity to observe managerial behaviors and team climate), the reactions of managers and how the upward feedbacks influence the performance in Situation 1.
2) Examining interrelationships among the performance and the reactions of managers/subordinates and how the upward feedbacks influence the performance in Situation 2.
3) Examining the Situation(upward feedback use) effects on the changes of performances and the reactions of manager.
4) Additionally examining the preference of managers/subordinates about the use of feedback (developmental purpose, administrative use) and reaction of subordinates about the upward valuation.
The major findings of this study are as follows:
1) There was almost no increase in the overall mean performance of the managers in Situation 1(n=172) whereas the overall performance increased significantly in Situation 2(n=160).
2) In Situation 1 only those whose initial performance was low showed actual performance increase beyond regression to the mean however in Situation 2, the mid-rated as well as the low-rated managers displayed a significant performance improvement that is beyond regression to the mean.
3) When we analyzed the 63 managers who received six annual upward feedbacks during the time period of both Situation 1 and Situation 2, the average level of performance in Situation 2 was significantly higher than in Situation 1. Particularly, there was a notable improvement in the performance during the transition from Situation 1 to Situation 2 and the level of performance remained high thereafter.
4) Mangers who receive higher performance as supplied through upward feedback programs perceived more usefulness regarding upward evaluation in both Situations and perceived more organizational attitudes(job satisfaction and organizational commitment) in Situation 1.
5) Subordinates who has more opportunities to observe the managerial behaviors of their managerㄴ gave high upward ratings and the teams which has more positive climate showed higher upward rating outcomes.
6) Regarding the reactions of manager and subordinates about the upward feedback, subordinates requested the need of upward feedback program higher than their managers. Managers preferred the upward feedback to be used for developmental purpose only than evaluative purpose and this kind of phenomenon showed more greatly in Situation 2 than Situation 1. Subordinates eagerly requested that the upward feedback to be used for both management development and evaluative purpose equivalently. Subordinates who perceived their respective managers as possessing lower upward ratings desired more than others, that the upward feedback would be tied directly into evaluative purpose.
7) In Situation 2, managers engaged more in additional feedback seeking behaviors than Situation 1. The manager`s trust in subordinates significantly increased in Situation 2 compared with that in Situation 1. Also, managers receiving higher upward ratings only engaged more in additional positive-feedback seeking behaviors in Situation 2.
Finally, we discussed the practical and the academic implications of the upward feedback program.
상향피드백 활용 각 상황에서 상향피드백에 대한 부서장의 반응에 대한 분석결과를 정리하면 다음과 같다.
(1) 성과가 낮은 부서장일수록 목표설정 노력을 많이 하지 않는 것으로 나타났다(상황 1).
(2) 성과가 낮은 부서장 일수록 피드백탐색행위를 많이 한다는 가설은 기각(상황1, 2).
(3) 자기-상향평가결과 차이가 많이 나는 부서장일수록 피드백추구행위를 많이 하지 않는 것으로 나타났다(상황1).
(4) 성과가 높은 부서장일수록 부서원신뢰가 높았다(상황1,2).
(5) 성과가 높은 부서장 일수록 상향평가를 긍정적으로 인식하였다(상황1,2).
(6) 성과가 높은 부서장 일수록 직무만족이 높았다(상황1).
(7) 성과가 높은 부서장 일수록 조직몰입이 높았다(상황1).
다음으로 상황의 변화가 부서장 반응에 미치는 영향을 살펴보면
(1) 상향피드백 상황이 변화함에 따라 부서장들의 피드백 추구행위와 부서원신뢰는 유의한수준으로 높아졌고,
(2)상향평가효용성과 상향평가만족은 유의한 변화가 없는 것으로 나타났다. 둘째, 상황1에서는 상향평가결과와 유의한 상관관계를 보이지 않다가 상황2에서는 적극적 피드백 추구행위가 상향평가결과와 유의한 정의 상관관계를 보였다.
또한, 상향평가결과가 자질개발에 활용 될 때(상황1) 조직내 사회적 환경요인과 상향평가결과간의 관계는 다음과 같이 나타났다.
(1)상황1에서 부서장 관찰기회가 많은 부서원일수록 높은 상향평가 점수를 주었다.
(2)상황1에서 부서분위기가 좋을수록 부서장들의 상향평가점수는 높았다.
(3)상황1에서 부서원들의 부서장 관찰기회가 많을수록 부서장의 성과향상은 증대되지 않았다.
(4) 상황1에서 부서분위기가 좋을수록 부서장의 성과향상은 증대되지 않았다. 그리고, 상향평가결과가 자질개발에 활용 될 때(상황1) 자기평가결과와 상향평가결과간의 관계에 대한 분석결과는 다음과 같았다.
(1) 상황1에서 자기평가점수는 상향평가점수보다 높았다.
(2) 상황1에서 부서장들의 자기평가점수와 상향평가점수 차이는 상향피드백 시행에 따라 감소하였다.
(3) 상황1에서 상향평가결과가 자기평가결과보다 낮은 피드백을 받은 부서장의 차기 상향평가결과는 증가하였다(약하게 지지).(4)상황1에서 상향평가결과가 자기평가결과보다 높은 피드백을 받은 부서장의 차기 상향평가결과는 증가되었다.
마지막으로 상향피드백에 대한 조직원들의 반응을 분석한 결과는 다음과 같다.
첫째, 부서장과 부서원들간의 차이를 살펴보면,
(1) 부하들의 부서장 관리행위 관찰기회정도와 상향평가의 필요성은 부서장보다 부서원들이 높게 나왔고,
(2)상향피드백 활용선호도는 개발활용 선호에서는 차이가 없었고, 인사활용은 부서원들이 부서장보다 높게 원하고 있었다.
둘째, 상황1과 상황2간의 차이 비교에서
(1)부서원들의 상향평가의 필요성은 상황1과 상황2사이에 차이가 없었고,
(2)상향피드백 활용을 개발에 활용하는 것에 대해 부서장들의 선호도는 상황간 차이가 없었고 인사활용에 대한 선호도는 상황1에서 높았다. 또한, 부서장의 경우 상황1에서는 개발적용과 인사활용간에 차이가 없었으나 상황2에서는 개발적용을 인사활용보다 유의하게 선호하였다.
셋째, 부서원의 특성별 상향피드백 반응변수간 차이를 살펴본 결과
(1)상향평가 필요성, 상향피드백 활용선호도, 부서장 신뢰에 대해 임무별 차이가 있었고.
(2)부서장 관찰기회는 직급과 직종 및 연령별 유의한 차이가 나타났다.
(3)상향평가의 정확성 인식에는 직급, 직종, 연령 및 임무별 차이가 없었다.
넷째, 부서원의 상향피드백 반응변수간 관계를 살펴보면
(1)상향평가점수가 낮은 관리자의 부하들일수록 상향평가프로그램의 필요성을 높게 인식하며, 상향평가결과를 인사고과에 반영하기를 보다 원하고 있다.
(2)상향평가 필요성을 높게 인식하는 부서원들일 수록 상향피드백의 인사적용을 선호하고 부서장 신뢰를 낮게 하고, 상향평가의 정확성을 높게 인식하였다.
(3)부서원들의 업무량, 업무특성 및 성과급등급과 상향평가필요성 및 상향평가점수와는 상관관계 보이지 않았다. 마지막으로 상향피드백의 학문적이고 실무적인 함의를 논하였다.
